الگو اسکرام


اسکرام یک روش چابکِ تکرارشونده و افزایشی برای مدیریت پروژه است که معمولاً در الگوی تولید نرم‌افزار چابک به عنوان نوعی متدولوژی توسعه نرم‌افزار دیده می‌شود. با اینکه روش اسکرام در واقع برای مدیریت محصولات تولید و توسعه پروژه‌ها پیشنهاد شده بود، اما استفاده آن در مدیریت پروژه‌های تولید نرم‌افزار متمرکز شد؛ همچنین امکان دارد جهت مدیریت تیم نگهداری نرم‌افزار، مدیریت پروژه‌ها یا برنامه‌های عمومی مدیریت خط مشی‌ها استفاده شود.








الگوهای بهبودسازی

الگوی تکامل قابلیت یکپارچه سازی (CMMI)

الگوی تکامل قابلیت یکپارچه‌سازی (CMMI) یکی از الگوهای پیشنهادی و تکنیک‌های پیشتاز است. ارزیابی سازمان‌های مستقل و رتبه‌بندی در مورد کیفیت چگونگی تعریف فرایندهای آن سازمان‌ها را دنبال می‌کند، نه بر کیفیت خود فرایندها یا نرم‌افزار تهیه شده است. الگوی CMMI جایگزین الگوی CMM شده است.








ایزو ۹۰۰۰

ایزو ۹۰۰۰ یک استاندارد رسمی سازماندهی فراینده ساخت محصولات و روشی برای مدیریت و نظارت پیشرفت کارهاست. در اصل این استاندارد برای بخش تولید وساخت(صنعتی) ایجاد شد.ایزو ۹۰۰۰ همچنین برای فرایند تولید نرم‌افزار نیز به خوبی استفاده شده.مانند الگو CMMI مدرک ایزو ۹۰۰۰ هیچ تضمینی راجع به کیفیت نتایج نهایی ندارد و فقط فرایندهای کاری را فرموله و قالب استاندارد رسمی می دهد.








ایزو ۱۵۵۰۴

ایزو ۱۵۵۰۴ که با عنوان فرایند تشخیص و تعیین بهبود قابلیت نرم‌افزار (به انگلیسی: Software Process Improvement and Capability Determination)(مخفف انگلیسی: SPICE) نیز شناخته می‌شود، چارچوبی برای ارزیابی فرایندهای نرم‌افزار است. این استاندارد تنظیمات قالب روشنی برای مقایسه فرایندها به شمار می‌رود. SPICE خیلی شبیه CMMI استفاده می‌شود. فرایندهای این الگو برای مدیریت، کنترل، راهنمایی و نظارت تولید نرم‌افزار است. این الگو جهت سنجش سازماندهی تولید و توسعه یا تیم پروژه بصورت واقعی در طول مدت تولید نرم‌افزار استفاده می‌شود. تجزیه و تحلیل این اطلاعات برای شناسایی نقاط ضعف و حرکت به سمت بهبود پروژه استفاه می‌شود. همچنین برای تشخیص نقاط قوت پروژه که می تواند برای سازمان یا تیم پروژه ادامه پیدا کند یا برای امور مشترک یکپارچه شود.







برنامه‌ریزی

برنامه ریزی، فرایندی برای رسیدن به اهداف است. بسته به فعالیتها، هر برنامه می تواند که بلند مدت، میان مدت یا کوتاه مدت باشد. برای مدیرانی که در جستجوی حمایت‌های بیرونی هستند، برنامه ریزی، مهمترین و کلیدی‌ترین سند برای رشد است.برنامه ریزی می تواند، نقش مهمی در کمک به جلوگیری از اشتباهات یا تشخیص فرصتهای پنهان بازی کند. برنامه ریزی به پیش بینی آینده و ساختن آینده تا حدودی قابل تصور کمک می کند. آن پلی است بین آنجایی که هستیم و آنجایی که می خواهیم برویم. برنامه ریزی به آینده می نگرد.

برنامه‌ریزی یا طرح‌ریزی یعنی اندیشیدن از پیش. متخصصین از زوایای متعدد برای برنامه‌ریزی تعاریف متعددی ارائه کرده‌اند که برخی از آنها از این قرار است:

تعیین هدف، یافتن و ساختن راه وصول به آن،
تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد،
تجسم و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و ساختن راه‌ها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند،
طراحی عملیاتی که شیئی یا موضوعی را بر مبنای شیوه‌ای که از پیش تعریف شده، تغییر بدهد.

برنامه ریزی، نوعی پدیده عینی اجتماعی است و خصوصیت های ویژه خود را دارد در عین حال، یک رویداد منحصربه‌فرد نیست که دارای یک ابتدا و انتهای مشخص باشد بلکه یک فرایند مستمر و دائمی و منعکس کننده تغییرات و در صدد رسیدن به اهداف است. در سازمان های پیچیده امروزی، بدون برنامه ریزی های دقیق، امکان ادامه حیات نیست و برنامه ریزی، مستلزم آگاهی از فرصت ها و تهدیدهای آتی و پیش بینی شیوه مواجهه با آنها است.






مدیران، برنامه ریزی و تصمیم گیری

تصمیم گیری، رکن اساسی تمام وظایف مدیریتی و در عین حال، مبنای برنامه ریزی است چرا که نمی توان گفت برنامه ای وجود دارد مگر اینکه تصمیمی اتخاذ شده باشد. به عبارت بهتر، تصمیم گیری، هسته مرکزی مدیریت است که در تمامی وظایف دیگر، نموددارد، به همین دلیل برخی (مانند هربرت سایمون) مدیریت و تصمیم گیری را دو واژه مترادف می دانند!

به جرأت می توان گفت برنامه ریزی و تصمیم گیری، برای نیل به اهداف سازمان مکمل اند اما نوع اتخاذ تصمیم نیز نقش به سزایی ایفا می کند با وجودی که تصمیم گیری به کلیه وظایف مدیریتی مربوط می شود، اما اساس برنامه ریزی به شمار می آید و نمی توان گفت برنامه ای وجود دارد بدون اینکه تصمیمی گرفته شده باشد. از این رو، تصمیم گیری از ارکان اساسی فعالیت های مدیریتی به شمار می رود چرا که هر مدیری برای اجرای هریک از وظایف خود، همواره با مواردی مواجه می شود که نیاز به تصمیم گیری دارد.






برنامه ریزی به عنوان وظیفه مدیران

برنامه ریزی از وظایف بسیار مهم مدیران است و با سایر وظایف آنها ارتباطی تنگاتنگ دارد. اگر نگرش مبتنی بر برنامه ریزی در سراسر زندگی فردی و سازمانی تسری یابد، نوعی تعهد به عمل بر مبنای تعقل و تفکر آینده نگر و عزم راسخ بر استمرار آن ایجاد می شود. به نوعی، تحقق اهداف فردی و سازمانی، مستلزم برنامه ریزی است. نیاز به برنامه ریزی از آنجا است که همه سازمان ها با فعالیت در محیطی پویا، مترصد آن هستند که منابع محدودشان را برای رفع نیازهای متنوع و فزاینده خود صرف نمایند و این پویایی محیط و وجود تلاطم و عدم اطمینان ناشی از تغییرات محیطی، بر ضرورت انکار ناپذیر برنامه ریزی می افزاید.

با پذیرفتن اصول پنج گانه مدیریتی، و مبنای برنامه ریزی برای این اصول، به این اجماع نظر می رسیم که برنامه ریزی، فرایندی است دارای مراحل مشخص و بهم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیم هاکه در این فرایندی، مراحل مشخص و بهم پیوستهای برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیم ها وجود دارد. طی این فرایند، به پیش بینی و تدوین فعالیت هایی پرداخته می شود که باید در جهت نیل به اهداف سازمانی صورت گیرد. به عبارت بهتر در فرایند برنامه ریزی، به: چه کسی؟ کجا؟ کِی؟ چه چیزی؟ چرا؟ چگونه؟ پرداخته می شود و پاسخ به این پرسش ها به انتخاب مأموریت ها، هدف ها و اقداماتی برای نیل به آنها می انجامد که مستلزم تصمیم گیری و انتخاب از میان راه های مختلف است. برنامه ریزی می تواند، نقش مهمی در کمک به جلوگیری از اشتباهات یا تشخیص فرصت های پنهان بازی کند. برنامه ریزی به پیش بینی آینده و ساختن آینده تا حدودی قابل تصور کمک می کند. آن پلی است بین آنجایی که هستیم و آنجایی که می خواهیم برویم. برنامه ریزی به آینده می نگرد.






تعریف برنامه ریزی

نگاهی به واژه نامه های عمومی و تخصصی، کافی است تا تعاریفی از این دسته را پیش روی ما قرار دهد. اغلب واژه نامه های عمومی برنامه ریزی را کار یا فعالیت برنامه ریز؛ شکل گیری برنامه ها؛ ساخت یا ترسیم یک طرح یا نمودار؛ کشیدن طرح، طراحی، تدبیر کردن دانسته‌اند واژه نامه های تخصصی نیز آن را، شیوه و فرایند سیستماتیک و گام به گامی دانسته اند که به تعریف، ایجاد و ترسیم فعالیت های ممکنی می پردازد که با نیازها، علایق و مشکلات موجود یا آینده مطابقت داشته باشند

به عبارت دیگر، برنامه ریزی فرایندی است منظم مداوم وحساب شده ومنطقی جهت دار و دورنگر به منظورهدایت وارشاد فعالیتهای جمعی برای رسیدن به هدف مطلوب است .برنامه ریزی بایدمداومت داشته باشد. اهداف برنامه ریزی به شرح زیراست 1)پیش بینی آینده: برنامه آینده نگر 2)برنامه ساختن وشکل دادن به آینده: برنامه آینده ساز 3)برنامه برای انتخاب یک شکل خاص برای آینده :آینده گزین.

متخصصین ، برنامه ریزی را با توجه به حوزه ی فعالیت خود تعریف نموده اند. این واژه، در زمینه علوم و فنون بیشتر با واژه طراحی (designing) عجین شده. هر چند که:این برداشت تقلیل گرایانه و البته این واژه در متون مدیریتی جایگاهی ندارد!






مزایای برنامه ریزی

برخی از مزایای برنامه ریزی عبارتند از:

افزایش احتمال تحقق اهداف سازمان
ایجاد فرصتِ اجرای منظم تصمیم ها
صرفه اقتصادی
انطباق با شرایط متغیر محیطی
استفاده صحیح از منابع
فراهم شدن ابزارهای کنترل
امکان سنجش میزان پیشرفت
آگاهی کارکنان از اهداف سازمان و نقش خود
تقویت کار گروهی
رسیدن به اهداف شخصی

چالش های برنامه ریزی:

چالش های عمده برنامه ریزی از دید برخی منتقدان این امر عبارتند از:

1. حوادث غیر منتظره ای که می تواند تمام پیش بینی ها را نقش بر آب کند! 2.عوض شدن فکر

تغییر رویه هایی که ممکن است مقاومت ایجاد نماید.

1. صرف هزینه و وقت. 2. محدودیت های کوتاه مدت و مقطعی.






تصمیم گیری

واژه تصمیم در لغت به معنای عزم و اراده به انجام کاری است و از دید علم مدیریت، به معنای انتخاب یک راه از راه های مختلف و در حقیقت، انتخاب بهترین راه برای نیل به اهداف است. تصمیم گیری، بیش از آنکه کاری ساده باشد، فرایندی مرحله دار است.






گونه شناسی تصمیم گیری

گونه های مختلفی از تصمیم گیری را از دیدگاه های مختلف می توان شناسایی نمود. برخی از این گو نه ها عبارتند از:

تصمیم گیری به اعتبار برنامه (برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده)
تصمیم گیری به اعتبار میزان اطلاعات
تصمیم گیری به اعتبار تصمیم گیرنده (فردی و گروهی)
تصمیم گیری به اعتبار درجه استقلال
تصمیم گیری به اعتبار میزان ساختار یافتگی
سایر موارد







مراحل تصمیم گیری

برآیند نسبتاً کلی از مراحلی که برای فرایند تصمیم گیری در متون مختلف طرح شده است را می توان در موارد زیر خلاصه نمود:

اطمینان از وجود نیاز به تصمیم
تعیین معیارهای تصمیم گیری
تشخیص میزان اهمیت معیارها
کشف راه حل ها
ارزیابی راه حل ها
انتخاب بهترین راه حل








برنامه‌سازی مفرط
برنامه‌سازی مفرط (به انگلیسی: extreme programming) که به اختصار XP نیز خوانده می‌شود، یک متدولوژی توسعه نرم‌افزار است که در آن هدف افزایش کیفیت نرم‌افزار و پاسخ‌گویی به نیازمندی‌های در حال تغییر کاربر است. به عنوان گونه‌ای از توسعه چابک نرم‌افزار (agile software development) از انتشار (release)های متناوب در چرخه‌های کوتاه توسعه با هدف بهبود قابلیت تولید و معرفی نقاط کنترلی (Check Point) برای تطابق با نیازمندی‌های جدید کاربر، دفاع می‌کند.








اسکرام
چارچوب یا فرایند مدل اسکرام یک چارچوب تکرارپذیر و افزایشی برای کنترل پروژه (مدیریت نرم‌افزار) است که معمولاً در زیر شاخه مدل فرایند تولید نرم‌افزار چابک و سریع است. و یک نوع مدل تولید نرم‌افزار در مهندسی نرم‌افزار بحساب می‌رود.اسکرام یک چارچوب تولید نرم‌افزار از سری روشهای تفکر چابک (Agile) می‌باشد. اسکرام یک چارچوب یا فرایند؟ مسئله این است، دراین موضوع کاملاً بین متخصصان اسکرام دوگانگی وجود دارد. اشخاصی مانند کن شوئبر (مبدع اسکرام) دائماً از لفظ چارچوب(framework) استفاده می‌کنند و تاکید می‌نمایند که همه باید این مورد را قبول داشته باشند ولی بعضی دیگر از دوستان از لفظ فرایند و یا متدولوژی برای اسکرام استفاده می‌کنند.






تاریخچه

این روش در سال ۱۹۸۶ توسط هیروتاکا تاکوچی و ایکوجیرو نوناکا بعنوان یک خط مشی جدید برای تولید نرم‌افزارهای تجاری که باید قابلیت سرعت در تولید و انعطاف پذیری را داشته باشند، عرضه شده گردید. اسم اسکرام از یک نوع بازی در فوتبال راگبی آمده است

اسکرام (Scurm) یک متدولوژی افزایشی (Incremental) برای مدیریت پروژه‌های نرم‌افزاری است و از رده متدولوژی‌های Agile محسوب می‌شود. این متدولوژی اولین بار در ژاپن اختراع شد و بعدها در سال ۱۹۹۱ توسط Stahl و Degrace توسعه داده شد. درسال ۱۹۹۵ این متدولوژی توسط Ken Schwober و Jeff Stherland بعنوان یک متدولوژی رسمی برای تولید نرم‌افزار بکار گرفته شد.






مشخصات

با اینکه روش اسکرام در واقع یک روش برای کل فرایند تولید نرم‌افزار در پروژه‌ها به شمار می‌رود اما اختصاصاً برای کنترل پروژه نرم‌افزار استفاده می‌گردد، همچنین امکان استفاده از این روش در نگهداری و پشتیبانی نرم‌افزار به عنوان برنامه و خط مشی عمومی وجود دارد.

اسکرام دربردارنده مجموعه‌ای از روش (Practice)ها و نقش‌های از قبل تعریف شده است اما سه ویژگی است که پایه‌های وجودی اسکرام هستند:

۱- شفافیت و روشنی Transparency: یعنی اینکه تمام جنبه‌های مختلف فرایند که بر خروجی آن اثر می‌گذارد بایستی برای آنهایی که فرایند را کنترل می‌کنند مشهود و قابل دید باشد. نه فقط این جنبه‌ها باید شفاف باشد بلکه بایستی مشخص و معلوم هم باشند یعنی اگر کسی که فرایند را ممیزی می‌کند تشخیص دهد که چه چیزی انجام شده، این باید مطابق با تعریف انجام شده Done از دید تمام افراد درگیر در پروژه باشد. اگر توافقی بین همه طرف‌های درگیر در پروژه بر سر معانی و مفاهیم نباشد، مشهود بودن اینکه یک قابلیت یا ویژگی انجام شده یا خیر، دیگر محلی از اعراب ندارند.

۲- ممیزی و وارسی Inspection: جنبه‌های مختلف فرایند تولید نرم‌افزار بایستی مدام به اندازه‌ای در حال وارسی و چک باشند که انحرافات فرایند قابل تشخیص باشد.

۳- انطباق Adaption: اگر بازرس و ممیز فرایند پس از بازرسی فرایند، تشخیص داد که یک یا چند جنبه از فرایند خارج از حدود قابل قبول است و باعث غیر قابل پذیرش شدن محصول تولیدی می‌شود، آن شخص باید فرایند یا آنچه که فرایند بر روی آن انجام می‌شود را تنظیم و تعدیل کند. این کار باید در سریعترین زمان ممکنه انجام شود تا از انحرافات بیشتر جلوگیری شود.






نقشها

نقش‌های عمده در اسکرام عبارتند از:

ScrumMaster که وظیفه نگهداری و حفظ فرایند را برعهده دارد.
Product Owner که نماینده ذینفعان (Stakeholders)های پروژه و business است.
Team Member عضوی از یک گروه cross-function است که معمولاً بیش از ۷ نفر نیستند. این افراد عملیات تحلیل٫ طراحی٫ پیاده سازی، تست و... را انجام می‌دهند.

تعریف هر نوع نقش یا سمت به جز سه نقش گفته شده در اسکرام ممنوع است. به عنوان مثال اعضای تیم نمی‌توانند سمت‌های متفاوتی داشته باشند.
روند کار اسکرام

مثل تمام متدولوژی‌های Incremental و Iterative اینجا هم ما دوره‌های زمانی یا iteration داریم که در طی آنها محصول نهایی پروژه بتدریج تکمیل می‌شود. این دوره‌های زمانی را در اسکرام اصطلاحاً sprint نامیده می‌شوند.

در طی یک Sprint که معمولاً یک دوره دو تا چهار هفته است (طول دوره را تیم مشخص می‌کند) اعضاء تیم یک محصول بالقوه قابل ارائه و قابل استفاده را تدریجاً تولید می‌کنند. بطور رسمی دوره هر sprint یک ماه یا سی روز در نظر می‌گیرند.

مجموعه ویژگی‌هایی از محصول نهایی پروژه که در یک sprint محقق می‌شود از یک Requirements Repository بنام Sprint Backlog استخراج می‌شود.

اصطلاح Product Backlog نامی است که به بانک اطلاعاتی نیازمندهای عملیاتی و غیر عملیاتی کل یک پروژه اطلاق می‌شود و در حقیقت مجموعه‌ای اولویت بندی شده از نیازمندی‌های سطح بالای سیستمی است که در نهایت بایستی تحویل داده شود.







Sprint Planning Meeting

مواردی از Product Backlog که در طی یک sprint بایستی انجام شود در طول جلسه برنامه ریزی sprint مشخص می‌شود. اصطلاحاً این جلسه را Sprint Planning Meeting می‌نامند.

در طول این جلسه، Product Owner اعضاء تیم را دربارهٔ مواردی از Product Backlog محصولی که می‌خواهند تکمیل شود، آگاه می‌کند. سپس اعضاء تیم مشخص می‌کنند که چه مقدار از موارد مشخص شده توسط Product Owner را می‌توانند در این sprint انجام دهند و چه میزان از آنرا در sprintهای بعدی.

مواردی از Product Backlog که قرار است در یک Sprint انجام شود را اصطلاجاْ Sprint Backlog می‌نامند. مفاد Sprint Backlog در واقع توافقی است بین اعضاء تیم و Product Owner برای انجام بخشی از نیازمندی‌های پروژه در طول sprint جاری و بهرحال طبیعی است که بعد از تصویب شدن مفاد یک sprint، هیچکس نمی‌تواند آنرا در طول sprint تغییر دهد. در طول دوره، نیازمندی‌های لحاظ شده در Sprint Backlog از Product Backlog بر داشته می‌شوند. اما امکان دارد به دلایلی که در ادامه می‌آید این نیازمندی‌های دوباره به Product Backlog برگردد.

مانند تمام متدولوژی‌های iterative توسعه نرم‌افزار در اسکرام نیز Time Boxed است، به این معنی که sprint بایستی دقیقاً سروقت تمام شود و اگر نیازمندی‌های اشاره شده در Spring Backlog به هر علتی تکمیل نشده باشند آنها را کنار گذاشته و دوباره وارد Product Backlog می‌کنند.

بعد از خاتمه یک sprint، اعضاء تیم طی جلسه‌ای به Product Owner و سایر ذینفعان پروژه نشان می‌دهند که چکار کرده‌اند و چطور از نسخه جاری نرم‌افزار می‌شود استفاده کرد.

در ساده‌ترین روش معمولاً از نرم‌افزارهای صفحه گستره (Spread Sheet) همچون LibreOffice Calc یا Microsoft Excel برای ساختن و نگهداری Product Backlog و Sprint Backlog استفاده می‌شود، اما می‌توان از طیف وسیعی از ابزارهای نرم‌افزاری که برای استفاده در تیمهای Agile نوشته شده‌اند نیز استفاده کرد.








توسعه‌دهنده نرم‌افزار

تولیدکننده نرم‌افزار یا توسعه‌دهنده نرم‌افزار (به انگلیسی: Software developer) در مبحث توسعهٔ نرم‌افزار به هر کسی اطلاق می‌شود که بخشی از فرایند تولید نرم‌افزار را برعهده داشته باشد. یعنی هر یک از موقعیت‌های زیر جزو توسعه‌دهندگان محسوب می‌شوند:

مدیر پروژهٔ نرم‌افزار
تحلیل‌گر کسب و کار نرم‌افزار
طراح نرم‌افزار
برنامه‌نویس
آزمون‌گر نرم‌افزار

برای هر برنامه یا نرم‌افزاری ممکن است تمام یا بخشی از اعضای این تیم حاضر باشند.







توسعه نرم‌افزاری چابک

توسعه چابک نرم‌افزار یا توسعه نرم‌افزاری چابک گروهی از متدهای توسعهٔ نرم‌افزار مبتنی بر تکرار و به شکل تدریجی است که در آنها، راه‌حل‌ها از طریق خودسازمان‌دهی و همکاری بین تیم‌های مختلف کاری، انجام می‌شوند. این روش برنامه‌ریزی تطبیقی، توسعه و تحویل تکاملی و رویکرد زمان بسته‌بندیِ تکرارشونده را ارتقا می‌بخشد و پاسخ‌های سریع و انعطاف‌پذیر برای انجام تغییرات را تقویت می‌کند. در واقع چابک‌سازی یک چارچوب مفهومی است که پیش‌بینی تعاملات در سراسر چرخهٔ توسعه را بهبود می‌بخشد. مانیفست چابک در سال ۲۰۰۱ این اصطلاح را معرفی کرد.






تاریخچه
سوابق

متدهای توسعهٔ افزایشی نرم‌افزار به سال ۱۹۵۷ برمی‌گردند. در سال 1974، E.A. Edmonds در مقاله‌ای فرایند توسعهٔ تطبیقی نرم‌افزار را معرفی کرد. هم‌زمان و به طور مستقل متدهای مشابه توسعه یافت و توسط مرکز توسعهٔ سیستم‌های شرکت تلفن نیویورک زیر نظر Dan Gielan گسترش یافت. اوایل دههٔ 1970، Tom Gilb شروع به انتشار مفاهیمی در مورد کنترل تحولی پروژه (EVO) کرد، که به مهندسی رقابتی توسعه یافت. در طول نیمه تا انتهای دههٔ 1970 Gielan به طور گسترده در ایالات متحده در مورد این متدولوژی، تجارب و فواید آن سخنرانی‌هایی ارائه داد.

متدهای توسعهٔ به اصطلاح چالاک و چابک نرم‌افزار اواسط دههٔ ۱۹۹۰ به صورت یک عکس‌العمل در مقابل متدهای سنگین آبشاری مطرح شد، که توسط منتقدان آن به صورت یک مدل توسعهٔ به شدت منظم، دسته‌بندی‌شده، میکرو مدیریتی و آبشاری توصیف شده است. استدلال‌کنندگان متدهای چالاک و چابک ادعا می‌کنند، این متدها به منزلهٔ بازگشت به تجارب توسعهٔ نرم‌افزار در اوایل تاریخ هستند. پیاده‌سازی‌های اولیهٔ متدهای چابک، شامل Rational Unified Process (1994)، Scrum (1995)، Crystal Clear، برنامه‌نویسیExtreme (1996)، توسعهٔ تطبیقی نرم‌افزار، توسعهٔ ویژگی‌محور و متد توسعهٔ سیستم‌های دینامیک (DSDM، 1995) می‌شود. بعد از انتشار مانیفست چابک در سال ۲۰۰۱، اکنون این‌ها به طور معمول به متدولوژی‌های چابک برمی‌گردند.






مانیفست چابک

در فوریهٔ ۲۰۰۱، تعداد ۱۷ توسعه‌دهنده‌ی نرم‌افزار، در Snowbird یوتا ملاقاتی داشتند تا در مورد متدهای توسعه‌ی چالاک گفتگو کنند.

آنها برای توصیف رویکردی که اکنون به عنوان «توسعه‌ی چابک نرم‌افزار» شناخته می‌شود، مانیفستی برای توسعه‌ی چابک نرم‌افزار منتشر کردند. بعضی از نویسندگان این مانیفست اتحاد Agile را ایجاد کردند ، یک سازمان غیرانتفاعی که توسعه‌ی نرم‌افزار را بر اساس اصول مانیفست ترویج می‌دهند.







تمام مانیفست چابک به شرح زیر است:

ما با توسعه نرم‌افزار و کمک به دیگران در انجام آن، در حال کشف راه های بهتری برای توسعه نرم‌افزار هستیم. از این کار به ارزش های زیر می­رسیم :

۱- افراد و تعاملات بالاتر از فرایندها و ابزارها

۲- نرم‌افزار کار کننده بالاتر از مستندات جامع

۳- مشارکت مشتری بالاتر از قرارداد کاری

۴- پاسخگویی به تغییرات بالاتر از پیروی از یک برنامه
با آنکه موارد سمت چپ ارزشمند هستند ولی ما برای موارد سمت راست ارزش بیشتری قائل هستیم.

معنی آیتم‌های سمت راست مانیفست در مفهوم توسعه‌ی چابک نرم‌افزار در زیر توضیح داده شده است:






افراد و تعاملات بالاتر از فرایندها و ابزارها

افراد مهمترین نقش را در پیروزی یک پروژه دارند. یک فرایند عالی بدون نیروی مناسب منجر به شکست می­گردد و بر عکس افراد قوی تحت فرایند ضعیت ناکارآمد خواهند بود.

یک نیروی قوی لازم نیست که برنامه نویسی عالی باشد، بلکه کافیست که یک برنامه نویسی معمولی با قابلیت همکاری مناسب با سایر اعضای تیم باشد. کار کردن با دیگران، تعامل درست و سازنده با سایر اعضای تیم خیلی مهمتر از این که یک برنامه نویس با هوش باشد. برنامه نویسان معمولی که تعامل درستی با یکدیگر دارند به مراتب موفقتر هستند از تعداد برنامه نویسی عالی که قدرت تعامل مناسب با یکدیگر را ندارند.

در انتخاب ابزارها آنقدر وقت نگذارید که کار اصلی و تیم را فراموش کنید. به عنوان مثال می­توانید در شروع به جای بانک اطلاعاتی از فایل استفاده کنید، به جای ابزار کنترل کد گرانقیمت از برنامه رایگان کد باز استفاده کنید. باید به هیچ ابزاری عادت نکنید و صرفاً به آنها به عنوان امکانی جهت تسهیل فرایندها نگاه کنید.






نرم‌افزار کار کننده بالاتر از مستندات جامع

نرم‌افزار بدون مستندات، فاجعه است. کد برنامه ابزار مناسبی برای تشریح سیستم نرم‌افزاری نیست. تیم باید مستندات قابل فهم مشتری بسازد تا ابعاد سیستم از تجزیه تحلیل تا طراحی و پیاده سازی آن را تشریح نماید.

با این حال، مستندات زیاد از مستندات کم بدتر است. ساخت مستندات زیاد نیاز به وقت زیادی دارد و وقت بیشتری را می گیرد تا آن را با کد برنامه به روز نمایید. اگر آنها با یکدیگر به روز نباشند باعث درک اشتباه از سیستم می شوند.

بهتر است که همیشه مستندات کم حجمی از منطق و ساختار برنامه داشته باشید و آن را به روز نماید. البته آنها باید کوتاه و برجسته باشند. کوتاه به این معنی که ۱۰ تا ۲۰ صفحه بیشتر نباشد و برجسته به این معنی که طراحی کلی و ساختار سطح بالای سیستم را بیان نماید.

اگر فقط مستندات کوتاه از ساختار و منطق سیستم داشته باشیم چگونه می توانیم اعضای جدید تیم را آموزش دهیم؟ پاسخ کار نزدیک شدن به آنها است. ما دانش خود را با نشستن در کنار آنها و کمک کردن به آنها انتقال می­دهیم. ما آنها را بخشی از تیم می­کنیم و با تعامل نزدیک و رو در رو به آنها آموزش می­دهیم.






مشارکت مشتری بالاتر از قرارداد کاری

نرم‌افزار نمی­تواند مثل یک جنس سفارش داده شود. شما نمی‌توانید یک توصیف از نرم‌افزاری که می خواهید را بنویسید و آنگاه فردی آن را بسازد و در یک زمان معین با قیمت مشخص به شما تحویل دهد. بارها و بارها این شیوه با شکست مواجه شده است.

این قابل تصور است که مدیران شرکت به اعضای تیم توسعه بگویند که نیازهای آنها چیست، سپس اعضای تیم بروند و بعد از مدتی برگردند و یک سیستمی که نیازهای آنها را برآورده می کند، بسازند. اما این تعامل به کیفیت پایین نرم‌افزار و در نهایت شکست آن می انجامد. پروژه های موفق بر اساس دریافت بازخورد مشتری در بازه های زمانی کوتاه و مداوم است. به جای وابستگی به قرارداد یا دستور کار، مشتری به طور تنگاتنگ با تیم توسعه کار کرده و مرتباً اعمال نظر می­کند.

قراردادی که مشخص کننده نیازمندیها، زمانبندی و قیمت پروژه است، اساساً نقص دارد. بهترین قرارداد این است که تیم توسعه و مشتری با یکدیگر کار کنند.
پاسخگویی به تغییرات بالاتر از پیروی از یک برنامه

توانایی پاسخ به تغییرات اغلب تعیین کننده موفقیت یا شکست یک پروژه نرم‌افزاری است. وقتی که طرحی را می­ریزیم باید مطمئن شویم که به اندازه کافی انعطاف پذیر است و آمادگی پذیرش تغییرات در سطح بیزنس و تکنولوژی را دارد.

مسیر یک پروژه نرم‌افزاری نمی­تواند برای بازه زمانی طولانی برنامه ریزی شود. اولاً احتمالاً محیط تغییر می­کند و باعث تغییر در نیازمندی ها می­شود. ثانیاً همین که سیستم شروع به کار کند مشتریان نیازمندی­های خود را تغییر می دهند. بنابراین اگر بدانیم که نیازها چیست و مطمئن شویم که تغییر نمی­کنند، قادر به برآورد مناسب خواهیم بود، که این شرایط بعید است.

یک استراتژی خوب برای برنامه ریزی این است که یک برنامه ریزی دقیق برای یک هفته بعد داشته باشیم و یک برنامه ریزی کلی برای سه ماه بعد.






اصول چابک

بر اساس نظرات Kent Beck، مانیفست چابک، بر ۱۲ اصل استوار است:

رضایت مشتری از طریق تحویل سریع نرم‌افزار مفید؛
استقبال از تغییرات نیازمندی‌ها، حتی در اواخر توسعه؛
نرم‌افزار کار زود به زود تحویل می‌شود (هفتگی به جای ماهانه)؛
نرم‌افزار کار مقیاس اصلی پیشرفت است؛
توسعه‌ی پایدار، قادر به حفظ سرعت ثابت است؛
همکاری نزدیک و روزانه بین افراد کسب‌وکار و تیم توسعه؛
مکالمه‌ی رو در رو بهترین شکل ارتباطات است (محل مشترک)؛
پروژه‌ها در اطراف افراد باانگیزه، که باید به آنها اعتماد کرد، شکل می‌گیرند؛
توجه مستمر به برتری فنی و طراحی خوب؛
سادگی- هنر به حداکثر رساندن کارهای انجام‌نشده- ضروری است؛
تیم‌های خودسازمان‌دهی؛
انطباق با تغییرات محدودیت‌ها به طور منظم.

در سال ۲۰۰۵، گروهی به ریاست Alistair Cockburn و Jim Highsmith ضمیمه‌ای تحت عنوان «اعلامیه‌ی وابستگی» برای اصول مدیریت پروژه نوشتند، که مدیریت پروژه‌های نرم‌افزاری را بر اساس متدهای توسعه‌ی نرم‌افزار پیش ببرد..






مشخصات

متدهای توسعه‌ی چابک مشخص زیادی وجود دارند، که بیشترشان توسعه، کار تیمی، همکاری و سازگاری فرایند در چرخه‌ی حیات پروژه را ترفیع می‌دهند. متدهای چابک وظایف را به گام‌های کوچک با کمترین میزان برنامه‌ریزی می‌شکنند که به طور مستقیم با برنامه‌ریزی‌های طولانی‌مدت درگیر نیستند. تکرارها فریم‌های (بسته‌های زمانی) کوتاه‌مدتی هستند که معمولاً بین یک تا چهار هفته طول می‌کشند. هر تکرار دارای یک تیم متقابل عملکردی در تمام مأموریت‌ها است: تحلیل نیازمندی‌ها، طراحی، کدنویسی، واحد تست، و قبولی در تست. در پایان هر تکرار یک محصول کاری به ذی‌نفعان نشان داده می‌شود. این، ریسک کلی را به حداقل رسانده و اجازه می‌دهد پروژه خیلی سریع با تغییرات منطبق شود. ممکن است یک تکرار قابلیت کافی برای تضمین پخش در بازار را نیفزاید، اما هدف، انتشار در دسترس (با حداقل شکاف) در پایان هر تکرار است. شاید تکراهای چندگانه نیاز به انتشار یک محصول یا ویژگی‌های جدید داشته باشند. ترکیب تیم در یک پروژه‌ی چابک معمولاً عملکردی متقابل و خودسازمان‌دهی است، بدون توجه به هرگونه سلسله‌مراتب شرکتی یا نقش‌های شرکتی اعضای تیم. اعضای تیم به طور معمول مسئولیت وظایفی را که قابلیت نیازهای تکرار را ارائه می‌دهد، بر عهده می‌گیرند. آنها به صورت جداگانه تصمیم می‌گیرند که چگونه با نیازمندی‌های یک تکرار مواجه شوند.

متدهای چابک، وقتی تیم‌ها با هم در یک مکان هستند، بر ارتباطات رو در رو برای تمام مستندات نوشته‌شده تأکید دارد. بیشتر تیم‌های چابک در یک دفتر تک‌واحدی (به نام bullpen) کار می‌کنند، که چنین ارتباطاتی را تسهیل می‌کند. به منظور ساده کردن ارتباطات و همکاری تیمی، گروه معمولاً کوچک (بین 5 تا 9 نفره) است. پروژه‌های بزرگ توسعه می‌توانند توسط تیم‌های کاری چندگانه در راستای یک هدف رایج یا در بخش‌های متفاوت یک پروژه تحویل شوند. ممکن است این امر نیاز به هماهنگی اولویت‌های تمام تیم‌ها داشته باشد. وقتی تیمی در مکان‌های مختلفی کار می‌کند، افراد ارتباط روزانه‌شان را از طریق ویدئو کنفرانس، صدا، ایمیل و... حفظ می‌کنند.

مهم نیست چه دیسیپلین‌های توسعه‌ای لازم است، هر تیم چابک، یک پاسخگوی مشتری دارد. این شخص توسط ذی‌نفعان به نمایندگی انتخاب می‌شود و یک تعهد فردی ایجاد می‌کند که برای پاسخگویی به سؤالات اواسط تکرار، در دسترس توسعه‌دهندگان باشد. در انتهای هر تکرار، ذی‌نفعان و نماینده‌ی مشتریان پیشرفت را بررسی می‌کنند، اولویت‌ها را با دید بهینه‌سازی بازگشت سرمایه (ROI) مجدداً می‌سنجند و از انطباق نیازهای مشتری با اهداف شرکت اطمینان حاصل می‌کنند. بیشتر پیاده‌سازی‌های چابک از ارتباطات غیر رسمی، روزانه و رو در رو در میان اعضای تیم بهره می‌گیرند. این به طور خاص شامل نماینده‌ی مشتری و هر کدام از ذی‌نفعان علاقه‌مند به عنوان ناظر می‌شود. در یک جلسه‌ی مختصر، هر کدام از اعضای تیم گزارش می‌دهند که در روز گذشته چه کرده‌اند، قصد دارند در روز جاری چه کارهایی انجام دهند و موانع پیش روی‌شان کدامند. این ارتباطات رو در رو مشکلات را به محض بروز، افشا می‌کند. «این جلسات روزانه، گاهی به صورت ایستاده یا نشست‌های اسکرام هر روز در یک زمان و مکان ثابت بر‌گزار می‌شوند و نباید بیش از 15 دقیقه طول بکشند. معمولاً جلسات ایستاده این نقش را دارند.»

توسعه‌ی چابک بر کار نرم‌افزار به عنوان مقیاس اصلی پیشرفت تأکید دارد، که با مزیت ارتباطات رو در رو در هم آمیخته شده، و نسبت به سایر متدها مستندات مکتوب کمتری تولید می‌شود. متد چابک ذی‌نفعان را به اولویت‌بندی «خواسته‌ها» با نتایج حاصل از سایر تکرارها، بر اساس ارزش کسب‌وکار مشاهده‌شده در ابتدای تکرار (که با عنوان ارزش‌محور شناخته می‌شود) ترغیب می‌کند.

ابزارها و تکنیک‌های خاص، مانند یکپارچه‌سازی مستمر، تست اتوماتیک یا xUnit، برنامه‌نویسی دوجزئی، توسعه‌ی آزمون‌محور، الگوهای طراحی، طراحی دامنه‌محور، code refactoring و دیگر تکنیک‌ها اغلب برای بهبود کیفیت و افزایش چابکی پروژه به کار می‌روند.

توسعه‌ی کمی‌چابک (LAD) چاشنی متدولوژی چابک است که تکنیک‌های دست‌چین را (از طیف وسیع‌تری از پروژه‌های چابک) برای شرکت‌های مناسب مختلف، تیم‌ها، موقعیت‌ها و محیط‌های توسعه به کار می‌بندد. یکی دیگر از جنبه‌های کلیدی LAD متمایل به کاربرمحور بودن است، در درجه‌ی اول بر تجارب کاربر و واسط‌های نرم‌افزاری قابل‌استفاده تمرکز می‌کند و برای تحویل آنها متدولوژی‌های چابک را به کار می‌بندد. بیشتر پیاده‌سازی‌های چابک دنیای واقعی در عمل واقعاً LAD هستند، چون ارزش اصلی متدولوژی به انعطاف‌پذیری، معقول بودن و تمرکز بر کارهایی که انجام شده، است.

در توسعه‌ی چابک نرم‌افزار، یک رادیاتور اطلاعات، صفحه‌نمایشی فیزیکی (معمولاً بزرگ) واقع در صدر دفتر کار است، جایی که رهگذران بتوانند آن را ببینند. این صفحه‌نمایش خلاصه‌ای از آخرین وضعیت محصول(های) نرم‌افزاری را نمایش می‌دهد. این نام توسط Alistair Cockburn ابداع و در کتاب «توسعه‌ی چابک نرم‌افزار» در سال 2002 توصیف شد. ممکن است یک نشانگر نوری برای آگاه کردن اعضای تیم در مورد وضعیت فعلی پروژه‌شان به کار رود.
9:37 pm
نونیز و ثبات در مدیریت (۲۰۰۰–۱۹۷۸)
در سال ۱۹۷۸ جوزپ لوییس نونیز در انتخاباتی توسط اعضای باشگاه به عنوان مدیر جدید انتخاب شد. این تصمیم بسیار نزدیک و متصل به گذار اسپانیا در مسیر دموکراسی و پایان یافتن دیکتاتوری فرانکو در سال ۱۹۷۴ بود. هدف اصلی نونیز ارتقا دادن بارسا به سطح یک باشگاه جهانی از طریق ثبات بخشیدن به آن در زمین و خارج از آن بود. وی به توصیه کرایف، آکادمی جوانان بارسلونا، لا ماسیا را در ۲۰ اکتبر ۱۹۷۹ تأسیس کرد.دوره ریاست او ۲۲ سال به طول انجامید و بر بارسلونا تاثیر بسازایی گذاشت. از زمان نونیز سیاست‌های سختگیرانه‌ای برای دستمزد و نظم و انضباط به جا مانده‌است.





در ۱۶ مه ۱۹۷۹ بارسلونا با شکست ۴–۳ فورتونا دوسلدورف در مقابل بیش از ۳۰٬۰۰۰ طرفدار بارسلونایی که برای دیدن بازی به بازل سوئیس آمده بودند، توانست برای اولین بار جام در جام اروپا فتح کند. در ۱۹۸۲ مارادونا با قراردی به مبلغ ۵ میلیون پوند از بوکا جونیورز خریده شد و دهمین رکورد جهان از حیث مبلغ قرار داد رقم خورد.در پایان فصل ۱۹۸۳–۱۹۸۲ بارسلونا توانست با مربیگری منوتی، رئال مادرید را شکست دهد و قهرمان کوپا دل ری شود. حضور مارادونا در بارسا دیری نپایید و او بارسلونا را برای پیوستن به ناپولی ترک کرد. در آغاز فصل ۱۹۸۵–۱۹۸۴ تری وینابلز به عنوان مربی انتخاب شد و توانست لا لیگا را با هافبک برجستهٔ آلمانی، برند شوستر فتح کند. در فصل بعدی او تیم را به مرحله فینال جام باشگاه‌های اروپا برد که در ضربات پنالتی بارسا مغلوب استوا بخارست شد و عنوان نایب قهرمانی را کسب کرد.پس از جام جهانی فوتبال ۱۹۸۶ باشگاه گری لینکر آقای گل آن رقابت‌ها را از باشگاه اورتون خرید و با دروازه‌بان آندونی زوبیزارتا قرار دادی طولانی بست. اما تیم در حالی که شوستر در محرومیت به سر می‌برد نتوانست موفقیت‌های زیادی کسب کند. وینابلز در آغاز فصل ۱۹۸۸–۱۹۸۷ از بارسا اخراج و لوییس آراگونز جانشین او شد. تمرد بازیکنان از نونیز در رویدادی که به هسپریا موتینی شهرت دارد در همین فصل رخ داد و این فصل با پیروزی ۱–۰ در مقابل رئال سوسیداد در فینال کوپا دل ری به پایان رسید.در سال ۱۹۸۸ کرایف به عنوان سرمربی به باشگاه بازگشت و به زبان ساده‌تر یک تیم رویایی جمع کرد. در حالی که باشگاه با ستاره‌های بین‌المللی چون روماریو، رونالد کومان، میشل لادروپ و هریستو استویچکوف قرار داد داشت، او ترکیبی از بازیکنان اسپانیایی چون خوزه ماری باکرو، جوزپ گواردیولا و تکسیکی بگیریستین را به زمین می‌برد.بارسا زیر نظر یوهان کرایف توانست چهار عنوان قهرمانی لالیگا را بین سال‌های ۱۹۹۱ تا ۱۹۹۴ پی در پی کسب کند. در رقابت‌های اروپایی نیز با شکست سمپدوریا در فینال جام در جام اروپا ۱۹۸۹ و لیگ قهرمانان اروپا ۱۹۹۲ هر دو عنوان قهرمانی را به دست آورد. همچنین بارسا کوپا دل ری در سال ۱۹۹۰، سوپر جام اروپا در سال ۱۹۹۲ و سه سوپر جام اسپانیا را نیز ازآن خود کرد. یوهان کرایف با ۱۱ عنوان قهرمانی، موفق‌ترین مربی باشگاه تا به امروز بوده و با ۸ سال مربیگری پی در پی بیشترین مدت باقی‌ماندن در سمت مربیگری باشگاه را داراست.بخت یوهان کرایف در فینال دو فصل آخر مربیگریش برگشت و کسب نتایج ضعیف اسباب اخراج او توسط نونیز را فراهم کرد.بابی رابسون جایگزین کرایف شد و تنها در فصل ۱۹۹۷–۱۹۹۶ در این سمت باقی‌ماند. او رونالدو را از پی‌اس‌وی خرید و توانست سه جام کوپا دل ری، سوپر جام اسپانیا و جام در جام اروپا را برای باشگاه به ارمغان آورد. حضور رابسون تنها یک راه حل کوتاه مدت بود تا لوئیس فن خال بتواند به باشگاه بپیوندد.رونالدو نیز چون مارادونا برای مدت کوتاهی در باشگاه ماند و سپس به اینتر میلان پیوست. به هرشکل ستارگان تازه‌ای چون لوییس فیگو، پاتریک کلایورت، لوییز انریکه و ریوالدو در باشگاه ظاهر شدند و بارسا هر دو جام کوپا دل ری و لا لیگا را در سال ۱۹۹۸ بالای سر برد. در ۱۹۹۹ ریوالدو به عنوان چهارمین بازیکن بارسلونا توانست عنوان بهترین بازیکن فوتبال سال اروپا را کسب کند. علی‌رغم تمام این موفقیت‌ها داخلی، عدم پیروزی بارسا در فینال لا لیگا ۲۰۰۰ که سبب قهرمانی رئال مادرید شد، استعفای نونیز و فن خال را در پی داشت.




رفتن نونیز و آمدن لاپورتا (۲۰۱۰–۲۰۰۰)
رفتن نونیز و فن خال از باشگاه قابل مقایسه با پیوستن لوییس فیگو به رئال مادرید نبود، فیگو نه تنها کاپیتان دوم تیم بلکه به عنوان قهرمانی قابل ستایش نزد هواداران بارسا شناخته می‌شد، تاجایی که بسیاری از کاتالونیایی‌ها او را از خودشان می‌دانستند. هواداران بارسا که از تصمیم پیوستن فیگو به رقیب دیرینه خود بسیار ناراحت بودند، این ناراحتی را با استقبال خشم‌آلود خود از حضور فیگو در نیوکمپ نشان می‌دادند، حتی در اولین حضور او در نیوکمپ به سمتش یک کله خوک و شیشه پر ویسکی پرتاب کردند.در سال ۲۰۰۰ خوان گسپارت جایگزین نونیز شد و به مدت سه سال در این سمت باقی‌ماند. در این مدت باشگاه شاهد رفت‌وآمد مربیان بود. در نهایت فن خال برای بار دوم به باشگاه بازگشت ولی از آنجایی که نتیجه مثبتی حاصل نشد، فن خال و گسپارت هر دو استعفا دادند.پس از دوران ناموفق گسپارت، باشگاه با ترکیبی از مسئولین جوان به اوج بازگشت. خوان لاپورتا جایگزین گسپارت شد و فرانک ریکارد بازیکن سابق تیم ملی فوتبال هلند به عنوان مربی بارسا انتخاب شد. تاثیر بازیکنان بین‌المللی و ترکیب آن‌ها با بازیکنان اسپانیایی تیم را به سمت کسب موفقیت مجدد سوق داد. بارسا توانست در سال ۲۰۰۵–۲۰۰۴ لا لیگا و سوپر جام اسپانیا را فتح کند و قرار دادی با رونالدینیو، بازیکن سال فوتبال جهان ۲۰۰۶ ببندد.در فصل ۲۰۰۶–۲۰۰۵ بارسا مجدداً قهرمان لا لیگا و سوپر جام اسپانیا شد. در فینال لیگ قهرمانان بارسلونا در مقابل آرسنال قرار گرفت، درحالی که آرسنال تا پیش از ۱۵ دقیقه پایان بازی با ۱۰ بازیکن پیروز میدان بود، بارسا توانست نتیجه بازی را ۲–۱ به نفع خود تغییر دهد و جام را بعد از ۱۴ سال بالای سر بگیرد.در همان سال بارسلونا در جام باشگاه‌های جهان نیز شرکت کرد و در فینال با گل دقیقه ۸۲ حریف برزیلی خود، مغلوب اینترناسیونال شد.اگرچه بارسلونا فصل ۲۰۰۷–۲۰۰۶ را با قدرت شروع کرد، اما در پایان بدون کسب هیچ عنوانی فصل را به پایان رساند. بعدها اردوی پیش از فصل در ایالات متحده که منجر به مصدومیت ساموئل اتوئو و لیونل مسی شد، به عنوان دلیل عدم موفقیت باشگاه اعلام شد.در لالیگا که بارسا در بیشتر فصل‌ها در جایگاه اول قرار داشت، در سال جدید بی‌ثباتی باشگاه فرصتی برای پیشی گرفتن رئال مادرید و قهرمانی آنان شد. فصل ۲۰۰۸–۲۰۰۷ برخلاف سال‌های گذشته موفقیتی برای باشگاه به همراه نداشت و در پی آن جوزپ گواردیولا مربی تیم دوم بارسلونا در پایان فصل جایگزین ریکارد شد.بارسا در فینال کوپا دل ری ۲۰۰۹ با شکست ۴–۱ اتلتیک بیلبائو برای ۲۵امین بار قهرمان این رقابت‌ها شد. سه روز پس از آن شکست رئال مادرید در رقابت‌های لالیگا جام را برای بارسلونا در فصل ۲۰۰۹–۲۰۰۸ به ارمغان آورد. بارسا در حالی فصل را به پایان رساند که در ورزشگاه المپیک رم، منچستر یونایتد فاتح سال قبل جام باشگاه‌ها را با نتیجه ۲–۰ شکست داد و سومین عنوان قهرمانی جام باشگاه‌ها را فتح کرد. در نتیجه برای اولین بار در اسپانیا اولین سه‌گانه را به دست آورد.بارسا با شکست مجدد اتلتیک بیلبائو در فینال سوپر جام اسپانیا ۲۰۰۹ و پیروزی در مقابل شاختار دونتسک در فینال سوپر جام اروپا ۲۰۰۹ دو جام دیگر را نیز بالای سر برد.در دسامبر ۲۰۰۹، بارسا جام باشگاه‌های جهان ۲۰۰۹را نیز فتح کرد و اولین تیم تاریخ فوتبال شد که شش‌گانه جام‌ها را توانست کسب کند.همچنین بارسلونا با فتح لالیگا با ۹۰ امتیاز و فتح سوپر جام برای ۹امین بار توانست دو رکورد تازه در فوتبال اسپانیا به ثبت برساند.




رفتن لاپورتا و آمدن راسل ( تاکنون–۲۰۱۰)
بعد از کناره‌گیری لاپورتا در ژوئن ۲۰۱۰، ساندرو راسل بعد از مدتی کوتاه به عنوان مدیر جدید باشگاه انتخاب شد. رأی‌گیری برای انتخاب مدیر جدید در ۱۳ ژوئن ۲۰۱۱ بر‌گزار شد و راسل توانست با کسب ۶۱.۳۵٪ (تعداد ۵۶٬۰۸۸ رأی) کل آرای مأخوذه به ریاست باشگاه برسد.او سپس توانست داوید ویا را با ۴۰ میلیون یورو از والنسیا و خاویر ماسکرانو را با ۱۹ میلیون یورو از لیورپولبه همراه دو بازیکن دیگر در نوامبر ۲۰۱۰ به‌خدمت بگیرد. بارسلونا توانست در اولین ال کلاسیکو در فصل ۲۰۱۰-۱۱، رئال مادرید را با حساب ۵-۰ شکست دهد و هم‌چنین در آن فصل توانست برای سومین سال پیاپی با ۹۶ امتیاز فاتح لالیگا شود. در آوریل ۲۰۱۱ بارسلونا که به فینال کوپا دل ری راه یافته‌بود دراین مرحله مقابل رئال مادرید قرار گرفت و بازی را با حساب ۱-۰ در مستایا واگذار کرد.در ماه مه نیز، بارسلونا در فینال لیگ قهرمانان اروپا با شکست دادن منچستر یونایتد با حساب ۳-۱ در ورزشگاه ومبلی لندن که از یک لحاظ تکرار فینال سال ۲۰۰۹ محسوب می‌شد، برای چهارمین بار قهرمان اروپا شد.اما در فصل ۱۲-۲۰۱۱ نتوانست آنچنان انتطارات را برآورده کند و پس از واگذار کردن لالیگا به رءال مادریدسپس در نیمه نهایی لیگ قهرمانان مغلوب تیم چلسی شدو از دور مسابقات کنار رفت. آنها در این فصل تنها کوپا دل ری را با پیروزی ۰-۳ مقابل تیم اتلتیک بیلباءو بدست آوردند




هواداران باشگاه
نام مستعار طرفداران بارسلونا کولز است. گفته می‌شود ۲۵٪ از جمعیت اسپانیا طرفدار بارسلونا هستند و بعد از رئال مادرید که ۳۲٪ از اسپانیایی‌ها هوادار آن هستند، بارسا در جایگاه دوم قرار می‌گیرد. جایگاه سوم نیز به تیم والنسیا با ۵٪ حامی تعلق دارد.در اروپا بارسا اولین تیم محبوب این قاره‌است.تعداد اعضای باشگاه از فصل ۲۰۰۳–۰۴ از ۱۰۰٬۰۰۰ نفر به ۱۷۰٬۰۰۰ نفر تا سپتامبر ۲۰۰۹ افزایش قابل توجهی داشته‌است.علاوه بر عضویت، در ژوئن ۲۰۱۰، به طور رسمی ۱٬۳۳۵ نفر در نقاط مختلف جهان در انجمن هواداران بارسا ثبت نام کرده‌اند. انجمن‌های هواداران وظیفه تبلیغ بارسلونا در محل‌های مختلف را دارند و در مقابل در حین بازدید از بارسلونا خدمات مفیدی دریافت می‌کنند.همچنین بارسا هواداران بسیار برجسته‌ای تاکنون داشته که در این میان می‌توان به پاپ ژان پل دوم که عضو افتخاری باشگاه بود یا خوزه زاپاترو که نخست وزیر فعلی اسپانیا است اشاره کرد.
ال کلاسیکو
رقابت شدید میان دو تیم قوی‌تر در لیگ‌های ملی بسیار معمول است و این در مورد لا لیگا نیز صدق می‌کند، جایی که به بازی میان بارسلونا و رئال مادرید ال کلاسیکو (به اسپانیایی: El Clásico) می‌گویند. از ابتدا این دو تیم به عنوان نماینده دو منطقه و شهر رقیب، کاتالونیا و کاستیل شناخته می‌شوند. این رقابت بازتابی از تنش‌های فرهنگی و سیاسی میان دو منطقه‌است که از جنگ داخلی اسپانیا نشئت می‌گیرد.در مدت دیکتاتوری پریمو ده ریورا و بخصوص فرانسیسکو فرانکو (۱۹۳۹-۱۹۷۵) تمامی فرهنگ‌های محلی مورد سرکوب قرار گرفتند و تمام زبان‌های رایج در اسپانیا جز کاستیلایی ممنوع اعلام شدند.مردم کاتالان به یک نماد برای ابراز آزادی خواهی نیاز داشتند و بارسا تبدیل به فراتر از یک باشگاه (به کاتالان: Més que un club) برای کاتالان‌ها شد. به گفتهٔ مانوئل واسکس مونتالبان، پیوستن به بارسلونا بهترین راه برای کاتالان‌ها بود تا هویت خود را نشان دهند، این راه نسبت به پیوستن به جنبش‌های ضد فرانکو کم هزینه‌تر بود و امکان ابراز مخالفت را به آن‌ها می‌داد.از سوی دیگر رئال مادرید در بسیاری از موارد به عنوان تجسمی از تمرکز ظلم حاکمیت، رژیم فاشیستی و فراتر از آن بود. (سانتیاگو برنابئو که ورزشگاه رئال به نام اوست از افرادیست که علیه ملی گرایی فرانکو جنگید.)

به هر شکل در طول جنگ داخلی اسپانیا، اعضای هر دوتیم نظیر جوزپ سانیول و رافائل سانچز گوئرا متحمل آسیب‌هایی از سوی هواداران فرانکو شدند.

در دهه ۱۹۵۰، زمانی که بحث انتقال آلفردو دی استفانو مطرح شد، اختلاف دو باشگاه تشدید یافت. در نهایت او رئال مادرید را انتخاب کرد و در آن فصل باعث موفقیت آن‌ها نیز شد.
در دهه ۱۹۶۰ هر دو تیم در جام اروپا به مصاف با یکدیگر رفتند که رئال مادرید توسط بارسا حذف شد.همچنین در آخرین رویارویی دو تیم در سال ۲۰۰۲ که توسط رسانه‌های اسپانیا «رقابت قرن» نام گرفت، بیش از ۵۰۰ میلیون نفر شاهد دیدار دو تیم بودند.




دربی بارسلونا
رقیب منطقه‌ای بارسا، اسپانیول است. برخلاف بارسا که هیئت مدیره اولیه آن از ملیت‌های مختلف بودند. این تیم توسط علاقه‌مندان به فوتبال اسپانیا تأسیس شد و سپس از حمایت پادشاه برخوردار گشت. اسپانیول آشکارا به عنوان یک تیم ضد بارسلونایی تأسیس شد و آن‌ها همواره بارسا را به عنوان یک تیم بیگانه می‌دیدند.[۸۳] از آنجایی که مردم کاتالونیا اسپانیول را به عنوان نماینده‌ای از مادرید می‌دیدند، رقابت‌ها جدی‌تر شد.زمین اصلی باشگاه اسپانیول در منطقه اعیان نشین ساریا بود.اسپانیول به طور سنتی بخصوص در زمان حکومت فرانکو، به زعم اکثریت شهروندان بارسلونا به عنوان ترویج کننده مشروعیت حکومت شناخته می‌شد و این در تضاد کامل با روحیه انقلابی بارسلونایی‌ها بود.در ۱۹۱۸ که بحث خودمختاری مطرح شده بود اسپانیول شروع به مخالفت با آن کرد.بعدها اسپانیول در کنار فاشیست‌ها از گروه‌های حامی فالانژ که می‌خواستند به جنگ داخلی بپیوندند حمایت می‌کرد. باوجود این تفاوت‌های فکری، دربی به‌خاطر تفاوت اهداف هر دو باشگاه، بیشتر برای هواداران اسپانیول اهمیت داشته تا بارسلونا. در سال‌های اخیر رقابت میان دو باشگاه کمتر رنگ و بوی سیاسی داشته و باشگاه اسپانیول نیز نام رسمی و سرود باشگاه را از اسپانیایی به کاتالان ترجمه کرده‌است.اگرچه در تاریخ لا لیگا بیشتر دربی‌ها منطقه‌ای هستند، این رقابت نامعمول نیز کاملاً با برتری بارسلونا همراه بوده‌است. اسپانیول در تمام طول ۷۰ سال گذشته تنها سه بار بالاتر از بارسلونا قرار داشته و در مسابقات جام حذفی کاتالونیا تنها در سال ۱۹۵۷ موفق به پیروزی در برابر بارسا شده‌است. همچنین بهترین نتیجه‌ای که اسپانیول تاکنون از شهرآورد بارسلونا به دست آورده ۶–۰ در سال ۱۹۵۱ بوده‌است. اسپانیول در فصل ۲۰۰۹–۲۰۰۸ با کسب پیروزی ۲–۱ در مقابل بارسا تنها تیمی است که توانسته سه بار در یک فصل بارسلونا را در نیوکمپ شکست بدهد.




درآمد و دارایی
در ۲۰۱۰، مجله فوربز با اعلام ثروت باشگاه بارسلونا در حدود ۷۵۲ میلیون یورو، آن‌ها را در جایگاه چهارم پس از منچستر یونایتد، رئال مادرید و آرسنال به عنوان ثروتمندترین باشگاه جهان قرار داد.طبق گفته دلویت، بارسلونا با در آمد ۳۶۶ میلیون یورو در همین سال، جایگاه دوم را پس از رئال مادرید که ۴۰۱ میلیون یورو درآمد دارد به دست آورده‌است.حسابرسی‌های دلویت در ژوئیه ۲۰۱۰ نشان می‌دهد بارسلونا ۴۴۲ میلیون یورو بدهی دارد. این رقم دقیقاً ۵۸ درصد از کل دارایی‌ها بارسلونا است که فوربز آن را اعلام کرده بود. مدیر جدید باشگاه این بدهی‌ها را ناشی از مشکلات ساختاری دانسته‌است.خبرها حکایت از آن دارد که در سال جاری بارسا مبلغ ۷۹ میلیون یوروی دیگر ضرر خواهد داشت، این درحالیست که بارسلونا یکی از مدافعان عنوان قهرمانی لالیگا است.
ساعت : 9:37 pm | نویسنده : admin | مطلب قبلی | مطلب بعدی
بارسا آنلاین | next page | next page